Réussir des projets internationaux

Avec des entreprises dont les organisations se mondialisent, l'informaticien gagne à découvrir, sur le terrain, d'autres cultures. Pour sa carrière, c'est un réel atout.

La maîtrise de l'anglais devient une évidence

Directeur des systèmes d'information du groupe Sonepar, Didier Pompigne insiste sur l'indispensable maîtrise de la langue de Shakespeare.

« Elle est devenue courante lors de nos échanges. Tant avec les autres DSI du groupe qu'avec nos fournisseurs. » Thomas Kugel, consultant méthode chez Mega International, a toujours voulu travailler à l'échelle internationale.

D'où sa décision de se perfectionner en allemand, la maîtrise de l'anglais étant pour lui, une évidence. Aujourd'hui, il édite une « newsletter » destinée aux différents utilisateurs répartis dans le monde ; il les forme au progiciel déployé par Mega International et surtout participe aux débats.

L'approche d'un projet change selon les pays

Olivier Le Guellec, lui, travaille sur un projet d'urbanisation d'un système d'information chez un grand industriel. Sa mission ? Recenser et optimiser le patrimoine applicatif pour diminuer la part relative des coûts de maintenance de l'existant. Mais aussi pour dégager des économies en vue de lancer de nouveaux projets avec un budget identique à celui de l'année précédente, voire moindre.

Et cela, au niveau de l'Europe et des Etats-Unis. Participer ainsi à de grands projets permet de découvrir les différences d'attentes et d'enjeux selon les continents. Les Américains verraient un tel projet comme un support à l'outsourcing ; les Européens comme une refonte des processus d'ingénierie logicielle ; et les Japonais comme un moyen de définir les bases fonctionnelles de l'ensemble du système d'information afin de fournir aux métiers un service optimisé. D'où l'intérêt de disposer de consultants « globe-trotters ».

Les différences culturelles obligent à des concessions

Les Japonais savent anticiper les projets dans les moindres détails, et n'avancent qu'après avoir obtenu un consensus total. Résultat ? Lors de la phase d'exécution, les acteurs savent quelle est leur tâche. Ce qui élimine tous lés problèmes potentiels. Au contraire. les Européens préfèrent identifier les problèmes au fur à mesure. Pour avancer ensemble, les uns et les autres doivent donc apprendre à faire des concessions. En revanche, les habitudes de travail des anglais sont similaires à celles des consultants français. A cette différence près qu'ils abordent les problèmes avec pragmatisme : les Français eux, sont beaucoup plus conceptuels. Une diversité qui enrichit la collaboration quotidienne.

Le consultant de nouveau très prisé

Selon le site de recrutement Lesjeudis.corn, les propositions pour ce profil représentent, début 2006,12 % des offres, en deuxième position derrière l'ingénieur d'études [23 %). Une population estimée à 23 700 personnes parSyntec
Conseil Management. D'après le syndicat professionnel, 82 % des sociétés de conseil comptent - moins de 100 consultants. Avec un taux de turnover moyen annuel de 15%.
• Les sociétés de conseil recrutent. Accenture France va recruter des jeunes diplômés. 500 dans le conseil et 300 en informatique.
• AtOS Consulting embauche des profils variés, dans tous les domaines. • Capgemini Consulting prévoit
d'embaucher 180 consultants spécialisés en management. Ils travailleront au sein d'équipes regroupant des experts techniques et fonctionnels.
• Mega recherche une cinquantaine de consultants juniors et seniors bilingues, français et anglais.
• SRM GFI recrute une dizaine de consultants seniors, avec quatre à cinq ans d'expérience, dans tous les domaines d'activité.
• Unilog Management, groupe LogicaCMG, embauche 200 nouveaux consultants pour 2006, dont 50% de jeunes diplômés.